OkickOff

Google desbanca a Apple como la marca más influyente de 2005.

Resultados que arroja la última encuesta de Brandchannel sobre el tema (http://www.brandchannel.com/start1.asp?fa_id=298)
Al margen de todo lo que son cada una de las compañías y sus productos lo que ha de advertirse es la potencia y margen de influencia del “brandname”, o quien no asocia a Google con excelente, veraz, innovación, etc.
Desde hace algunos años la gestión de marcas se ha intentado colar en las finanzas empresariales, para hablar de este tema y su importancia, partiré del principio que se promulga de que las marcas son un activo fundamental para las empresas, un bien que hay que gestionar cuidadosamente y que cada vez hay que tener más en cuenta a la horade poner en marcha cualquier estrategia de negocio o inversión.
Cuestión que nadie pone en duda, el valor de la marca como activo intangible y como ventaja competitiva en la economía de libre mercado.
Muchos tienen fe en que las nuevas normas internacionales de contabilidad y las de información financiera facilitarán la cuantificación y armonización internacional de la relación marca-valor bursátil.

Todo esto me llevó a investigar el cómo se podría valorar una marca y todo me sonó “esotérico”. Desde la más simple, la de los precios primados, que establece el valor de la marca del diferencial entre el precio de una marca genérica y la de mi producto. Hasta el método de la bolsa y los royalties. Todo para llegar al difícil punto de identificar qué flujos de capitales genera a una compañía el hecho de tener determinada marca.
Aunque yo me iría por una más básica: Todo vale lo que se está dispuesto a pagar, lo cual tiene un defecto, no se sabe hasta que exista una oferta.

Ahora añado otro punto de vista que matice lo que continua: La marca es un bien intangible, ya lo dije, y un activo cada vez más difícil de gestionar y medir porque pertenece más al área del simbolismo que al de la funcionalidad, donde hasta lo promovemos a través del “marketing de fe” en el que el producto ha pasado a un segundo plano y se compra una marca. Por lo que las empresas que buscan un crecimiento no orgánico compran marcas o empresas con marcas líderes.

En este momento detengo la línea de esta disertación y me voy a otra pregunta: ¿Merece la pena valorar correctamente una marca?, aunque no se trate de algo estático, que se deteriore o potencie casi a diario, ¿vale la pena adjudicar un número?.

Si bien creo que sólo sirve para salir en periódicos y revistas de negocios, porque existen claras deficiencias en los parámetros de cálculo que se utilizan, lo que si resulta útil es el proceso de valoración, el empezar a analizar qué es la marca y lo que le da valor.
Debiendo ser nuestro objetivo no tanto cuantificar su valor como trasmitirlo. Si es algo valioso, es una tarjeta de visita, pero no el único o más importante de los intangibles.

Para la gestión de marca esté implicada en la estrategia de negocio hay que entender que el concepto o precepto marca nace de dentro del negocio (amor por tu marca, líneas claras, mensaje único).

Un ejemplo de buena gestión, antes de terminar, fue Samsung en 1.999 cuando era una marca no reconocida de televisores y microondas, ese año y en lo sucesivo trabajaron la elaboración de una marca global que conectara con el consumidor, hoy de olvidable a tener productos “Premium”.

En definitiva y terminando:

• Es que si, es muy complicado valorar la marca.
• Es necesario ahondar en una medida de amplia aceptación, por su repercusión en las combinaciones de negocio de una economía que tiende a integrarse.
• Una buena gestión de marca mejora el prestigio y perspectivas de negocio.
• La marca aumenta el valor de mercado de la empresa, su cotización vía precios y por ende el patrimonio de los accionistas.

En un proyecto de desarrollo existen muchas causas por las cuales puede fracasar, mi corta experiencia en el tema (jaja) me dice que las que más inciden y coinciden con la realidad son (sin orden específico):

1. Falta de involucramiento por parte de los "actores".
2. Falta de apoyo del tren ejecutivo.
3. Objetivos de negocio poco claros.
4. Metas largas (Milestones), divide un gran problema en trozos y venceras.
5. Requerimientos o requisitos poco claros o cambiantes (exasperantemente cambiantes).
6. Gestión inexperta del proyecto (management).
7. Miembros del equipo incompetentes, no especializados o sin conocimiento adecuado o suficiente.
8. Falta de planificación o planificación impropia.
9. Proyecto sin dueño o doliente.
10. Cambios del mercado o competidores.
11. Schedules poco realistas (creo que es el que con mayor frecuencia se produce, porque no se saben estimar tiempos, o realmente no saben qué implica cada tarea, o por ganar un proyecto se lanzan a la buena de Dios y quedando como un patán).
12. Staffing inapropiado.
13. Proveedores inadecuados.
14. Métricas de metas pobres (Lack of success metrics).
15. Entrenamiento y documentación pobre (recursos de aprendizaje e investigación).
16. Creer que la magia existe. Que esto no es andar de novios, estamos hablando de dinero, empresas, responsabilidades, objetivos y sobre todo responsabilidad ante un cliente y un destinatario.

Así que por favor, mantener esta lista presente sin importar si estás del lado de los directivos, del lado de la gestión o en el campo de batalla.

En 1984 se celebro una competencia de remo entre Japón y una Empresa Innovadora del Sector Servicios (no diré ni nombre y menos aún país de origen). Los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo.

Llegaron a la meta una hora antes que el equipo Empresarial. De regreso a su país de origen, el comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:
1. En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros.
2. En el equipo Empresarial había un remero y 10 jefes de equipo.

La decisión pasó a la esfera de planificación estratégica para el próximo año, con una reestructuración que calara en lo más profundo de la delegación.
En 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelante desde el comienzo.
Esta vez el equipo arribó a la meta dos horas más tarde.
El nuevo análisis del comité ejecutivo arrojó los siguientes resultados:
1. En el equipo japonés había: Un jefe de equipo y 10 remeros.
2. En el equipo Empresarial luego de los cambios introducidos por el departamento de planificación estratégica, la composición era la siguiente:
• Un jefe de equipo.
• Dos asistentes al jefe de equipo
• Siete jefes de sección
• Un remero
La conclusión del comité fue unánime y lapidaria “El remero es un incompetente”.
En 1996, se le presentó una nueva oportunidad al equipo Empresarial. El departamento de Nuevas Tecnologías y Negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generan, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismísimo Peter Drucker.
El resultado fue catastrófico. El equipo Empresarial llego tres horas más tarde que el equipo japonés.
Las conclusiones revelaron datos escalofriantes:
1. Para desconcertar el equipo japonés optó por la alineación tradicional.
• Un jefe de equipo y 10 remeros.
2. El equipo Empresarial utilizó una novedosa formación vanguardista, integrada por:
• Un jefe de equipo.
• Dos auditores de calidad total.
• Un asesor de empowerment.
• Un supervisor de downsizing.
• Un analista de procedimientos.
• Un tecnólogo.
• Un contralor.
• Un jefe de sección.
• Un apuntador de tiempos.
• Un remero.

Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el comité decidió castigar al remero quitándole “todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado”. En la reunión de cierre, el comité junto con los accionistas representativos, concluyeron:
“Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos”.

Esto lo recibí en una de esas odiosas cadenas y lo adapté un poco, pero cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia... la conclusión hoy la pones tú.

Podría ser prudente y comenzar con un “algunas organizaciones”, pero mi experiencia me dice que: todas las organizaciones; se encuentran con escenarios donde la resistencia del empleado a compartir información, por los motivos que sean, va del medianamente fuerte al muy fuerte. Para qué compartir información, conocimiento al fin, no me voy a poner a escribir un artículo, en dos palabras: CREAR VALOR.

El Enemigo: Gente con sensación de inseguridad laboral, sin necesidad mover su horizonte de responsabilidad más lejos que su compromiso de contratación, son los que considero más fáciles de detectar.
El Producto: El estancamiento del fluir del conocimiento.
La Clave: Revisar los factores que favorezcan un contexto de integración y compartir.
Las Soluciones: Existen algunas alternativas sobre la focalización (origen, medio y destino), pero no es capricho el decir que la gerencia participa con el papel más relevante, el nivel de inherencia debe ser la mayor de toda la cadena de favor para el crecimiento del vector Capital Intelectual.

Los casos donde he logrado advertir el éxito del compartir conocimiento, ha sido donde los empleados muestran mayor “inclinación” a la integración y cooperación, gracias a que los mandos superiores, y más de la alta gerencia, hayan proyectado estas acciones, y a la vez efectos, como valores fundamentales.

Sobre estos valores “básicos” luego viene el diseño de entornos que optimicen la manera de acelerar y apoyar la iniciativa de compartir conocimiento y experiencia. El diseño que haga más proclive esta “actitud”, y ya hablamos de una necesidad interna del individuo, será el contar con una estructura operativa, organizativa y una infraestructura o plataforma de trabajo oportuna; creo además que influye el que su identidad forma parte de los aportes de conocimiento, se le reconoce y se le estimula para seguir haciéndolo.

La otra cara de la moneda es el consumo, el uso y reutilización del conocimiento, que se origina de la necesidad de ver un problema propio solucionado, y que ahora puesto sobre un entorno donde puede encontrar soluciones y que nuevamente la identidad del trabajador brille, también enriquezca las contribuciones recibidas con su experiencia y retroalimente el mecanismo.

Conclusión: Medios de apoyo para la transmisión de conocimiento, hay varios(*), pero la gerencia es el factor clave para que todos ellos sean parte del triunfo.

(*) Implantación de Modelos de gestión de conocimiento y capital intelectual, Modelos de Comunidades de práctica y/o temáticas, Diseño e implantación de Plataformas de apoyo a la gestión del conocimiento como Knext y otras tantas están bien, lo importante escoger las reales y operativamente probadas como esta que nombro.

Estuve leyendo que Ernst & Young aplicó una encuesta a 130 grandes administradores que se dedican a la caza global de inversiones, y que por supuesto su objetivo es: la rentabilidad.
Mi sorpresa fue que el resultado arrojado fue que, además de esa rentabilidad para sus inversionistas, NO QUIEREN SORPRESAS.
Es que yo entiendo que casos como los de Enron, Parmalat y paremos de contar, no los desea nadie, de hecho a partir de Enron yo he sufrido en carne propia la debacle de las consultoras.
Pero y quién quiere riesgos, y de qué riesgos hablan: de fraude, reputación, de operaciones fallidas????
Lo peor es que el 50% de los encuestados adjudica la responsabilidad a los gerentes y al directorio sobre las “sorpresas desagradables”. Además que el 60% ha dejado de hacer inversiones por considerarlas arriesgadas, no de alto riesgo, sino meramente riesgosas.
Pero señores, yo también QUIERO TENER AGUA TIBIA SIN PAGAR luz o gas. El beneficio es directamente proporcional al riesgo y por otro lado, lo que hay que vigilar de la inversión es que la empresa tenga u observe un control de riesgos adecuado, también dejar de pensar que las compañías objeto de la inversión vayan a publicar la lista de riesgos a las que están expuestas (faltaría más), lo que tendrán es muy claros cuáles son estos peligros y la base de maniobra para controlarlos… o es que no quisieron responder la verdad a E&Y, y le dieron la encuesta para que la respondiera un iluso trabajador de 18 años de la ¿¿¿¿“administradora de inversión”????.
Es obvio, la grandes administradoras calibran muy bien todo, aún con mucho riesgo o no, lo que no entiendo es la publicación de semejante zoquetada o es que de verdad están perdiendo el Norte, por no decir el guáramo.

Trasmitir una información sobre cualquier actuación o idea, normalmente sigo un esquema mental de presentación.
1.- Coloco en antecedentes. Pero muy rápidamente.
2.- Explico el objetivo. a dónde llegaremos con el desarrollo de la idea. Esto es básico porque entonces te irán cogiendo el hilo y no se perderán en explicaciones que no sabrán a dónde vas hasta que hayas llegado.
3.- El por qué. Qué te llevó a probar con “esa” alternativa, qué inicio esa chispa (no repitas antecedentes, porque quizá sea obvio el devenir de esto (si no es así esto es más complejo y desglosa tu solución en varias partes.
4.- Tema. El desarrollo, paso a paso y si puedes incluir ejemplos. Siempre habla en sentido positivo – nunca frases negativas o contradictorias, por ejemplo: Me gusta tú idea fulanito, estoy totalmente de acuerdo… y para complementarla podríamos: xyz, abc, def… aunque sea totalmente opuesto, pero has captado su atención y haces tuya su idea para mejorarla.
5.- Conclusión. Que nunca se olvide esta parte, porque es el cierre de todo.
6.- Dudas. Motivar ahora el intercambio, prepárate a escuchar… nunca interrumpas aunque sea algo que ya hayas pensado y tengas la solución.

Internet, como todos sabemos está viva, es una compleja realidad de interacciones alrededor del mundo.

Las imágenes de su actividad y las conexiones que se producen simulan fuegos artificiales, pero se podría pensar mejor aún que es como un gran sistema circulatorio, que arrastra la vida a través de todas sus ramificaciones.

Estos mapas, que son una representación visual del espacio que es Internet, los podemos ver gracias al proyecto Opte (http://www.opte.org/maps/), quienes nos proporcionan una fotografía instantánea de la red de redes, otros proyectos tardan meses en darnos una perspectiva parecida. También cuenta con una animación en formato MPG y un visor en Java para su visualización en 3D.

Si se presta la debida atención se pueden llegar a ver los países con mayor actividad.

Pero mejor visiten el sitio para ver las imágenes, videos, gráficos 3D, estado de la generación de la nueva imagen, historia del proyecto, tecnología y lo más importante su objetivo.

La fotografía es un nano engranaje real, hecha con un SEM (Scanning Electron Microscope). Los engranajes son de dimensiones microscópicas, cada diente es más pequeño que una célula de sangre humana.

Imagínate un robot de tamaño molecular, nanobots, los cuales se introduzcan en tu cuerpo y lo cure destruyendo algún virus o un cáncer, que localizará por un patrón de proteínas a reconocer o identificándolo por cualquier otra característica. Para controlarlos estarían programados para autodestruirse luego de cumplir con su función, así que te tendrían que inyectar unos cuantos (recuerdan Viaje Fantástico, en Venevisión fue un exitaso en el 82, la película es de 1966).

Piensa ahora en tu ropa, que con el rocío de unas moléculas de otro material durante la fabricación permitiera que: no se arrugara, que no se manchara, que no cogiera mal olor, que no se mojase, que no la atravesara el disparo de una pistola.

Tiger Woods golpea habitualmente una pelota con núcleo de metal rodeada de dos capas y una cubierta de resinas. En el futuro usará bolas de NanoDynamics, con elementos innovadores, alterados molecularmente para reducir el número de giros y obtener mayor control en la trayectoria.

El Dr. Brad Edwards, del Instituto de Investigaciones Científicas de Virginia, trabaja en un proyecto financiado por la NASA. Un ascensor espacial, el mayor reto del proyecto es fabricar un cable suficientemente fuerte. Él trabaja en hilar nanotubos de carbono en una cinta. Estas moléculas son el material más fuerte que se conoce, fueron descubiertos en 1991 y nunca se ha hecho nada semejante a esta escala. Supongo que este proyecto es el equivalente a la construcción de las primeras naves que permitieron a los europeos ejercer su poder en el mundo.

Todo lo antes descrito se debe a una nueva área de investigación y desarrollo, la nanotecnología, que se enfoca en comprender y dominar las propiedades de la materia a escalas nanométricas (nanómetro: millonésima parte de un metro) que es tamaño de una molécula pequeña. En estas dimensiones las cosas son diferentes, la materia tiene otro comportamiento, quizá sorprendente.

A mi me tocó trabajar en el desarrollo de la metodología, modelo y sistema de gestión de conocimiento e información que apoya una iniciativa única: el SNT3 (Spain Nanotechnogy Think Tank), que es un foro permanente de trabajo y colaboración entre investigadores, empresarios e instituciones cuyos objetivos principales son fomentar el desarrollo de la Nanotecnología y facilitar su aplicación industrial (Si, de ellos hablaba en el post: Se busca. Conocimiento Vivo y Relacionado, parte 2).

En el SNT3, una de las innumerables “cosas” que se identificaron con la matriz de oportunidades fue un plástico que contará con un punto de distorsión a una temperatura más elevada, y sin embargo sería un material más biodegradable con características de arcilla. Pero mejor aún, posee la capacidad de resistir altas velocidades de impacto y es conductor eléctrico. Ahora echa a volar la imaginación y piensa qué infinidad de cosas podrías hacer con ese plástico… parece un trabajo de Mr. Fatástico.

Espero les haya gustado este breve viaje por una ciencia que me maravilló. Tardaré un poco en volver a escribir porque estoy en un proyecto algo congestionado.

Este post lo dedico especialmente para los que alguna vez vieron un documental, hace mucho, cuando IBM logró alinear electrones para escribir el nombre del, para entonces, gigante azul.

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Referencias relacionadas
Imagen - IBM en electrones
Fantasy Arts – Galería de Nano imágenes
IBM – Nanotecnología y nanociencia
Tiger Woods
NanoDynamics
NDMXgolf
Elevador Espacial
Science Friday - Stairway to Heaven
Spain Nanotechnology Think Tank - SNT3