∑ OkickOff

Google desbanca a Apple como la marca más influyente de 2005.

Resultados que arroja la última encuesta de Brandchannel sobre el tema (http://www.brandchannel.com/start1.asp?fa_id=298)
Al margen de todo lo que son cada una de las compañías y sus productos lo que ha de advertirse es la potencia y margen de influencia del “brandname”, o quien no asocia a Google con excelente, veraz, innovación, etc.
Desde hace algunos años la gestión de marcas se ha intentado colar en las finanzas empresariales, para hablar de este tema y su importancia, partiré del principio que se promulga de que las marcas son un activo fundamental para las empresas, un bien que hay que gestionar cuidadosamente y que cada vez hay que tener más en cuenta a la horade poner en marcha cualquier estrategia de negocio o inversión.
Cuestión que nadie pone en duda, el valor de la marca como activo intangible y como ventaja competitiva en la economía de libre mercado.
Muchos tienen fe en que las nuevas normas internacionales de contabilidad y las de información financiera facilitarán la cuantificación y armonización internacional de la relación marca-valor bursátil.

Todo esto me llevó a investigar el cómo se podría valorar una marca y todo me sonó “esotérico”. Desde la más simple, la de los precios primados, que establece el valor de la marca del diferencial entre el precio de una marca genérica y la de mi producto. Hasta el método de la bolsa y los royalties. Todo para llegar al difícil punto de identificar qué flujos de capitales genera a una compañía el hecho de tener determinada marca.
Aunque yo me iría por una más básica: Todo vale lo que se está dispuesto a pagar, lo cual tiene un defecto, no se sabe hasta que exista una oferta.

Ahora añado otro punto de vista que matice lo que continua: La marca es un bien intangible, ya lo dije, y un activo cada vez más difícil de gestionar y medir porque pertenece más al área del simbolismo que al de la funcionalidad, donde hasta lo promovemos a través del “marketing de fe” en el que el producto ha pasado a un segundo plano y se compra una marca. Por lo que las empresas que buscan un crecimiento no orgánico compran marcas o empresas con marcas líderes.

En este momento detengo la línea de esta disertación y me voy a otra pregunta: ¿Merece la pena valorar correctamente una marca?, aunque no se trate de algo estático, que se deteriore o potencie casi a diario, ¿vale la pena adjudicar un número?.

Si bien creo que sólo sirve para salir en periódicos y revistas de negocios, porque existen claras deficiencias en los parámetros de cálculo que se utilizan, lo que si resulta útil es el proceso de valoración, el empezar a analizar qué es la marca y lo que le da valor.
Debiendo ser nuestro objetivo no tanto cuantificar su valor como trasmitirlo. Si es algo valioso, es una tarjeta de visita, pero no el único o más importante de los intangibles.

Para la gestión de marca esté implicada en la estrategia de negocio hay que entender que el concepto o precepto marca nace de dentro del negocio (amor por tu marca, líneas claras, mensaje único).

Un ejemplo de buena gestión, antes de terminar, fue Samsung en 1.999 cuando era una marca no reconocida de televisores y microondas, ese año y en lo sucesivo trabajaron la elaboración de una marca global que conectara con el consumidor, hoy de olvidable a tener productos “Premium”.

En definitiva y terminando:

• Es que si, es muy complicado valorar la marca.
• Es necesario ahondar en una medida de amplia aceptación, por su repercusión en las combinaciones de negocio de una economía que tiende a integrarse.
• Una buena gestión de marca mejora el prestigio y perspectivas de negocio.
• La marca aumenta el valor de mercado de la empresa, su cotización vía precios y por ende el patrimonio de los accionistas.

En 1984 se celebro una competencia de remo entre Japón y una Empresa Innovadora del Sector Servicios (no diré ni nombre y menos aún país de origen). Los remeros japoneses se destacaron desde el comienzo.

Llegaron a la meta una hora antes que el equipo Empresarial. De regreso a su país de origen, el comité ejecutivo se reunió para analizar las causas de tan desconcertante e imprevisto resultado. Las conclusiones fueron:
1. En el equipo japonés había un jefe de equipo y 10 remeros.
2. En el equipo Empresarial había un remero y 10 jefes de equipo.

La decisión pasó a la esfera de planificación estratégica para el próximo año, con una reestructuración que calara en lo más profundo de la delegación.
En 1995, producida la largada de la nueva competencia, el equipo japonés volvió a adelante desde el comienzo.
Esta vez el equipo arribó a la meta dos horas más tarde.
El nuevo análisis del comité ejecutivo arrojó los siguientes resultados:
1. En el equipo japonés había: Un jefe de equipo y 10 remeros.
2. En el equipo Empresarial luego de los cambios introducidos por el departamento de planificación estratégica, la composición era la siguiente:
• Un jefe de equipo.
• Dos asistentes al jefe de equipo
• Siete jefes de sección
• Un remero
La conclusión del comité fue unánime y lapidaria “El remero es un incompetente”.
En 1996, se le presentó una nueva oportunidad al equipo Empresarial. El departamento de Nuevas Tecnologías y Negocios había puesto en marcha un plan destinado a mejorar la productividad, introduciendo novedosas modificaciones en la organización que generan, sin lugar a dudas, incrementos substanciales de efectividad, eficiencia y eficacia. Serían la llave del éxito, el broche de oro de un trabajo que humillara al mismísimo Peter Drucker.
El resultado fue catastrófico. El equipo Empresarial llego tres horas más tarde que el equipo japonés.
Las conclusiones revelaron datos escalofriantes:
1. Para desconcertar el equipo japonés optó por la alineación tradicional.
• Un jefe de equipo y 10 remeros.
2. El equipo Empresarial utilizó una novedosa formación vanguardista, integrada por:
• Un jefe de equipo.
• Dos auditores de calidad total.
• Un asesor de empowerment.
• Un supervisor de downsizing.
• Un analista de procedimientos.
• Un tecnólogo.
• Un contralor.
• Un jefe de sección.
• Un apuntador de tiempos.
• Un remero.

Luego de varios días de agotadoras reuniones y profundo análisis, el comité decidió castigar al remero quitándole “todos los bonos e incentivos por el fracaso alcanzado”. En la reunión de cierre, el comité junto con los accionistas representativos, concluyeron:
“Recurriremos a la contratación de un nuevo remero, pero a través de un contrato de outsourcing, con el objeto de no tener que lidiar con el sindicato y no estar atado a convenios laborales anquilosados, que sin duda, degradan la eficiencia y productividad de los recursos”.

Esto lo recibí en una de esas odiosas cadenas y lo adapté un poco, pero cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia... la conclusión hoy la pones tú.

Conversaré sobre los siguientes temas:

• Tipos de sistemas de gestión de conocimiento, la realidad de costos y tiempos de la puesta en marcha. Los mejores, los peores, los que si son y los que no lo son.
• Además de un título sobre cómo buscar el elefante detrás del circo que es Internet, por qué la gestión del conocimiento falla cuando utilizas los canales de búsqueda no apropiados.